Teamentwicklung: Wie Vertrauen im Team wächst

Alle nicken im Meeting. Die Entscheidung steht. Beim Kaffee danach beginnt die eigentliche Diskussion: «Das wird so sowieso nicht funktionieren.»

Ein Team kann seine Aufgaben erfüllen und sich dabei das Leben ziemlich schwer machen. Informationen kommen spät an. Absprachen werden unterschiedlich verstanden. Ein Ärgernis bleibt wochenlang unausgesprochen. Die Arbeit wird erledigt, aber die Reibung kostet Kraft.

Genau hier setzt Teamentwicklung an. Sie hilft einem Team, die eigene Zusammenarbeit anzuschauen, offene Fragen zu klären und im Alltag verlässlicher miteinander zu werden. Vertrauen spielt dabei eine zentrale Rolle.

Was einen Teamtag zu Teamentwicklung macht

Ein gemeinsamer Ausflug kann guttun. Man lacht miteinander, erlebt Kolleginnen und Kollegen von einer anderen Seite und hat endlich Zeit für ein Gespräch ohne Traktandenliste. Solche Momente haben ihren Wert.

Ob daraus bessere Zusammenarbeit entsteht, entscheidet sich auch danach. Wenn am Montag dieselben Zuständigkeiten unklar sind und dieselben Themen unter den Teppich gekehrt werden, bleibt der Effekt begrenzt.

Deshalb verbinden wir bei younite gemeinsame Erfahrungen mit Reflexion: Wie haben wir uns gerade abgestimmt? Wer wurde gehört? Was hat uns geholfen, als wir nicht weiterwussten? Und was davon kennen wir aus unserem Arbeitsalltag?

So kann auch eine spielerische Aufgabe Teil der Teamentwicklung sein. Entscheidend ist die Verbindung zu dem, was das Team tatsächlich beschäftigt.

Vertrauen zeigt sich, wenn es unbequem wird

Aufeinander vertrauen heisst zunächst: Ich kann mich auf deine Zusagen verlassen. Und wenn etwas dazwischenkommt, erfahre ich es rechtzeitig.

Dazu kommt eine zweite Frage: Kann ich in diesem Team auch etwas ansprechen, das mich angreifbar macht?

• «Ich habe einen Fehler gemacht.»
• «Ich schaffe das bis Freitag nicht.»
• «Ich sehe das anders.»

Die Sicherheit, solche Dinge aussprechen zu können, wird als psychologische Sicherheit bezeichnet. Sie wächst durch die Erfahrungen, die Menschen miteinander machen. Wird bei einem Fehler zuerst nachgefragt? Werden Bedenken ernst genommen? Darf eine Führungskraft ihre Einschätzung korrigieren?

Wer Offenheit erwartet, muss sie selbst vorleben. Dazu gehört, eigene Fehler einzugestehen und eine kritische Rückmeldung erst einmal anzuhören.

Vertrauen leidet dagegen, wenn Zusagen stillschweigend verschwinden, Einwände lächerlich gemacht oder vertrauliche Aussagen weitergetragen werden. Ein Plakat mit «Wir kommunizieren offen» kann solche Erfahrungen kaum ausgleichen.

Zuerst verstehen, wo die Reibung entsteht

In unseren Teamprozessen beginnen wir mit einer Standortbestimmung. Wir schauen gemeinsam darauf, was bereits gut funktioniert, wo die Zusammenarbeit mühsam wird und was die Beteiligten voneinander brauchen. Je nach Situation geschieht das zunächst in Einzelgesprächen oder kleineren Gruppen.

Dabei interessieren uns konkrete Situationen. «Unsere Kommunikation ist schlecht» lässt vieles offen. «Bei kurzfristigen Änderungen erfährt der Innendienst erst davon, wenn der Kunde anruft» gibt uns einen Ansatzpunkt.

Auch unterschiedliche Arbeitsweisen werden so besprechbar. Eine Person möchte rasch entscheiden, eine andere braucht noch Informationen. Beide können gute Gründe haben. Die Frage ist, wie sie sich abstimmen.

Und wir schauen auf den Druck im System. Wenn die Aufgaben dauerhaft mehr sind als die verfügbare Zeit, gehört das auf den Tisch. Ein Team sollte klären können, was Vorrang hat, was warten kann und wo es Unterstützung braucht. Teamentwicklung muss auch diese Fragen zulassen.

Schwierige Dinge so ansprechen, dass ein Gespräch möglich wird

Ein wichtiger Teil unserer Workshops ist, Feedback an echten Alltagssituationen zu üben. Dafür nutzen wir unter anderem die drei W: Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch.

• Wahrnehmung: Was habe ich konkret beobachtet? Was hat mein Gegenüber gesagt oder getan?
• Wirkung: Was hat das bei mir ausgelöst oder welche Auswirkungen hatte es?
• Wunsch: Was wünsche ich mir konkret von meinem Gegenüber für die Zukunft?

Ein Beispiel:

«Bei den letzten beiden Übergaben hast du mir die Dokumente jeweils zwei Stunden später als vereinbart geschickt. Dadurch konnte ich die Unterlagen nicht pünktlich an den Kunden weitergeben. Ich wünsche mir, dass du mir die Dokumente künftig zum vereinbarten Termin schickst.»

So erfährt die andere Person, welche konkrete Handlung oder Aussage gemeint ist, welche Wirkung sie hatte und was künftig helfen würde.

Danach braucht es die Sicht des Gegenübers: «Wie war das für dich? Was brauchst du, damit das klappt?»

Gerade dieser zweite Teil ist wichtig. Wer bereits die Erklärung für das Verhalten der anderen Person im Kopf hat, hört schnell nur noch die eigene Vermutung. Zuhören bedeutet, sich überraschen zu lassen.

Mit einer solchen Gesprächsstruktur kann ein Team üben, Ärger früher und konkreter anzusprechen. Das macht schwierige Gespräche zugänglicher.

Klare Rollen entlasten Beziehungen

Manchmal wird ein Problem persönlich, weil die Erwartungen nie geklärt wurden. Die eine Person wartet auf eine Freigabe. Die andere geht davon aus, dass längst jemand handelt. Irgendwann heisst es: «Auf euch kann man sich nicht verlassen.»

Deshalb gehören Rollen und Zuständigkeiten für uns zur Teamentwicklung. Wir klären mit Teams, wer eine Aufgabe ausführt, wer die Entscheidung verantwortet, wer einbezogen und wer informiert werden muss. Bei komplexeren Schnittstellen hilft dabei beispielsweise eine RACI-Matrix, also eine Übersicht dieser Verantwortlichkeiten.

Ebenso wichtig ist das gemeinsame Ziel: Wofür brauchen wir einander? Was sollen unsere Kundinnen, Kunden oder internen Partner durch unsere Zusammenarbeit erleben?

So bekommt Verantwortung einen konkreten Bezug. Jede Person kann ihren Beitrag erkennen und weiss, wo sie auf andere angewiesen ist.

Gute Gespräche brauchen verbindliche Abmachungen

Am Ende eines Workshops soll klar sein, was sich im Alltag verändert. Dafür entwickeln wir mit Teams ein gemeinsames Team Agreement: wenige verständliche Vereinbarungen zur Zusammenarbeit.

Zum Beispiel:

• Wenn eine Zusage gefährdet ist, informieren wir die betroffenen Personen frühzeitig und vereinbaren das weitere Vorgehen.
• Am Ende eines Meetings halten wir fest, was entschieden wurde und wer den nächsten Schritt übernimmt.
• Einmal pro Woche klären wir kurz, wo jemand Unterstützung braucht und welche Prioritäten sich verändert haben.

Solche Vereinbarungen werden gemeinsam erarbeitet. Nur dann lässt sich prüfen, ob sie zu den tatsächlichen Aufgaben und Möglichkeiten des Teams passen.

Zur Begleitung gehört auch ein Follow-up. Nach einigen Wochen schauen wir auf konkrete Erfahrungen: Welche Abmachung hat geholfen? Wo sind wir ins alte Muster gefallen? Was müssen wir anpassen?

Dieser Termin gehört am besten schon vor dem Ende des Workshops in den Kalender.

Ein Impuls für euer nächstes Teammeeting

Nehmt euch zwanzig Minuten für diese drei Fragen:

1. 1. Was tun wir bereits, das Vertrauen im Team stärkt?
2. 2. In welcher wiederkehrenden Situation machen wir uns die Zusammenarbeit unnötig schwer?
3. 3. Was können wir für die nächsten zwei Wochen konkret vereinbaren?

Lasst zunächst alle kurz für sich nachdenken. Hört dann die unterschiedlichen Sichtweisen an und wählt eine Situation aus, an der ihr gemeinsam arbeiten möchtet.

Haltet fest, wer was bis wann tut und wann ihr wieder darauf schaut. So wird aus «Wir sollten besser zusammenarbeiten» ein überschaubarer nächster Schritt.

Vertrauen wächst, wenn Menschen wiederholt erleben: Ich kann etwas ansprechen. Wir klären es miteinander. Und auf unsere Abmachungen ist Verlass.