Team­entwicklung: Wie Vertrauen im Team wächst

Was einen Team­tag zu Team­entwicklung macht

Ein gemeinsamer Ausflug kann guttun. Man lacht miteinander, erlebt Kolleginnen und Kollegen von einer anderen Seite und hat endlich Zeit für ein Gespräch ohne Traktanden­liste. Solche Momente haben ihren Wert.

Ob daraus bessere Zusammen­arbeit entsteht, entscheidet sich erst in den Wochen danach. Wenn am Montag dieselben Zustän­digkeiten unklar sind und dieselben Themen unter den Teppich gekehrt werden, bleibt der Effekt begrenzt.

Deshalb verbinden wir bei younite gemeinsame Erfahrungen mit Reflexion: Wie haben wir uns gerade abgestimmt? Wer wurde gehört? Was hat uns geholfen, als wir nicht weiter­wussten? Und was davon kennen wir aus unserem Arbeits­alltag?

So kann auch eine spielerische Aufgabe Teil der Team­entwicklung sein. Entscheidend ist die Verbindung zu dem, was das Team tatsächlich beschäftigt.

Vertrauen zeigt sich, wenn es unbequem wird

Aufeinander vertrauen heisst zunächst: Ich kann mich auf deine Zusagen verlassen. Und wenn etwas dazwischen­kommt, erfahre ich es rechtzeitig.

Dazu kommt eine zweite Frage: Kann ich in diesem Team auch etwas ansprechen, das mich angreifbar macht?

• «Ich habe einen Fehler gemacht.»
• «Ich schaffe das bis Freitag nicht.»
• «Ich sehe das anders.»

Die Sicherheit, solche Dinge aussprechen zu können, nennt die Harvard-Forscherin Amy Edmondson psycho­logische Sicherheit. Sie wächst durch die Erfahrungen, die Menschen miteinander machen. Wird bei einem Fehler zuerst nachgefragt? Werden Bedenken ernst genommen? Darf eine Führungs­kraft ihre Einschätzung korrigieren?

Das gilt besonders für Führungs­kräfte: Wer Offenheit erwartet, muss sie selbst vorleben. Dazu gehört, eigene Fehler einzuge­stehen und eine kritische Rückmeldung erst einmal anzuhören.

Vertrauen leidet dagegen, wenn Zusagen still­schweigend verschwinden, Einwände lächerlich gemacht oder vertrauliche Aussagen weiter­getragen werden. Ein Plakat mit «Wir kommuni­zieren offen» kann solche Erfahrungen kaum ausgleichen.

Zuerst verstehen, wo die Reibung entsteht

In unseren Team­prozessen beginnen wir mit einer Standort­bestimmung. Wir schauen gemeinsam darauf, was bereits gut funktioniert, wo die Zusammen­arbeit mühsam wird und was die Beteiligten voneinander brauchen. Je nach Situation geschieht das zunächst in Einzel­gesprächen oder kleineren Gruppen.

Dabei interes­sieren uns konkrete Situationen. «Unsere Kommuni­kation ist schlecht» lässt vieles offen. «Bei kurzfris­tigen Änderungen erfährt der Innendienst erst davon, wenn der Kunde anruft» gibt uns einen Ansatzpunkt.

Auch unter­schiedliche Arbeits­weisen werden so besprechbar. Eine Person möchte rasch entscheiden, eine andere braucht noch Informa­tionen. Beide können gute Gründe haben. Die Frage ist, wie sie sich abstimmen.

Und wir schauen auf den Druck im System. Wenn die Aufgaben dauerhaft mehr sind als die verfügbare Zeit, gehört das auf den Tisch. Ein Team sollte klären können, was Vorrang hat, was warten kann und wo es Unter­stützung braucht. Team­entwicklung muss auch diese Fragen zulassen.

Schwierige Dinge so ansprechen, dass ein Gespräch möglich wird

Ein wichtiger Teil unserer Work­shops ist, Feedback an echten Alltags­situationen zu üben. Dafür nutzen wir unter anderem die drei W: Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch.

• Wahrnehmung: Was habe ich konkret beobachtet? Was hat mein Gegenüber gesagt oder getan?
• Wirkung: Was hat das bei mir ausgelöst oder welche Auswirkungen hatte es?
• Wunsch: Was wünsche ich mir konkret von meinem Gegenüber für die Zukunft?

Ein Beispiel:

«Bei den letzten beiden Übergaben hast du mir die Dokumente jeweils zwei Stunden später als vereinbart geschickt. Dadurch konnte ich die Unterlagen nicht pünktlich an den Kunden weitergeben. Ich wünsche mir, dass du mir die Dokumente künftig zum vereinbarten Termin schickst.»

Danach braucht es die Sicht des Gegenübers: «Wie war das für dich? Was brauchst du, damit das klappt?»

Gerade dieser zweite Teil ist wichtig. Wer bereits die Erklärung für das Verhalten der anderen Person im Kopf hat, hört schnell nur noch die eigene Vermutung. Zuhören bedeutet, sich überraschen zu lassen.

Mit einer solchen Gesprächs­struktur kann ein Team üben, Ärger früher und konkreter anzusprechen. Das senkt die Hürde für schwierige Gespräche. Ist aus dem Ärger schon ein Konflikt geworden, reicht Feedback allein oft nicht. Dann braucht es eine Klärung.

Klare Rollen entlasten Beziehungen

Manchmal wird ein Problem persönlich, weil die Erwartungen nie geklärt wurden. Die eine Person wartet auf eine Freigabe. Die andere geht davon aus, dass längst jemand handelt. Irgendwann heisst es: «Auf euch kann man sich nicht verlassen.»

Deshalb gehören Rollen und Zustän­digkeiten für uns zur Team­entwicklung. Wir klären mit Teams, wer eine Aufgabe ausführt, wer die Entscheidung verantwortet, wer einbezogen und wer informiert werden muss. Bei komplexeren Schnitt­stellen hilft dabei beispiels­weise eine RACI-Matrix, also eine Übersicht dieser Verantwort­lichkeiten.

Ebenso wichtig ist das gemeinsame Ziel: Wofür brauchen wir einander? Was sollen unsere Kundinnen, Kunden oder internen Partner durch unsere Zusammen­arbeit erleben?

So bekommt Verant­wortung einen konkreten Bezug. Jede Person kann ihren Beitrag erkennen und weiss, wo sie auf andere angewiesen ist.

Gute Gespräche brauchen verbindliche Abmachungen

Am Ende eines Work­shops soll klar sein, was sich im Alltag verändert. Dafür entwickeln wir mit Teams eine gemeinsame Team­vereinbarung (Team Agreement): wenige verständ­liche Abmachungen zur Zusammen­arbeit.

Zum Beispiel:

• Wenn eine Zusage gefährdet ist, informieren wir die betroffenen Personen frühzeitig und vereinbaren das weitere Vorgehen.
• Am Ende eines Meetings halten wir fest, was entschieden wurde und wer den nächsten Schritt übernimmt.
• Einmal pro Woche klären wir kurz, wo jemand Unter­stützung braucht und welche Prioritäten sich verändert haben.

Solche Verein­barungen erarbeitet das Team selbst. Nur dann passen sie zum tatsäch­lichen Alltag – und nur dann tragen alle sie mit. Eine solche Vereinbarung hilft auch bei neuen Fragen, zum Beispiel beim Umgang mit KI im Team.

Zur Begleitung gehört auch ein Follow-up. Nach einigen Wochen schauen wir auf konkrete Erfahrungen: Welche Abmachung hat geholfen? Wo sind wir ins alte Muster gefallen? Was müssen wir anpassen?

Dieser Termin gehört am besten schon vor dem Ende des Work­shops in den Kalender.

Ein Impuls für euer nächstes Team­meeting

Nehmt euch zwanzig Minuten für diese drei Fragen:

1. Was tun wir bereits, das Vertrauen im Team stärkt?
2. In welcher wieder­kehrenden Situation machen wir uns die Zusammen­arbeit unnötig schwer?
3. Was können wir für die nächsten zwei Wochen konkret vereinbaren?

Lasst zunächst alle kurz für sich nachdenken. Hört dann die unterschied­lichen Sichtweisen an und wählt eine Situation aus, an der ihr gemeinsam arbeiten möchtet.

Haltet fest, wer was bis wann tut und wann ihr wieder darauf schaut. So wird aus «Wir sollten besser zusammen­arbeiten» ein überschau­barer nächster Schritt.

Vertrauen wächst, wenn Menschen wiederholt erleben: Ich kann etwas ansprechen. Wir klären es miteinander. Und auf unsere Abmachungen ist Verlass.