Psycho­logische Sicherheit: Wenn Widerspruch willkommen ist

Was ist psycho­logische Sicherheit?

Psycho­logische Sicherheit ist die geteilte Überzeugung in einem Team, dass man etwas riskieren kann, ohne dafür blossge­stellt oder bestraft zu werden. Gemeint sind zwischen­menschliche Risiken: eine Frage stellen, die dumm wirken könnte. Einen Fehler melden. Der Vorgesetzten wider­sprechen. Eine Idee zeigen, die noch nicht fertig ist.

• «Das habe ich nicht verstanden. Kannst du es nochmals erklären?»
• «Ich glaube, wir übersehen etwas.»
• «Ich habe da eine Idee, aber sie ist noch nicht ausgereift.»
• «Das war meine Fehl­einschätzung.»

Ob solche Sätze fallen, hängt weniger vom Mut der Einzelnen ab als von den Erfahrungen, die das Team bisher gemacht hat. Was ist passiert, als zuletzt jemand einen Fehler zugegeben hat? Wie ist es der Person ergangen, die in der Sitzung «Nein» gesagt hat?

Psycho­logische Sicherheit ist deshalb eine Eigenschaft des Teams und nicht der einzelnen Person. Dieselbe Mit­arbeiterin redet im einen Team offen und schweigt im anderen. Und innerhalb einer Organisation kann die Sicherheit von Abteilung zu Abteilung sehr unter­schiedlich sein – genauso wie die Unternehmens­kultur insgesamt.

Was psycho­logische Sicherheit nicht ist

Der Begriff wird gerne mit Wohlfühl­kultur verwechselt. Psycho­logische Sicherheit bedeutet aber nicht, dass es im Team immer eine harmonische Stimmung herrscht. Sie bedeutet, dass unbequeme Dinge gesagt werden können – und deshalb auch gesagt werden.

Das heisst: mehr Widerspruch, nicht weniger. Mehr sichtbare Meinungs­verschiedenheiten, nicht Harmonie. Wenn in einem Team nie jemand «Ich sehe das anders» sagt, heisst das selten, dass alle einer Meinung sind. Meistens heisst es, dass niemand das Risiko eingehen will. Die Diskussion findet dann trotzdem statt – beim Kaffee oder im Zweier­gespräch, aber nicht dort, wo sie etwas verändern könnte.

Das Gegenteil von psycho­logischer Sicherheit ist deshalb nicht der Konflikt, sondern die Angst. In einer Angstkultur wird nicht weniger gedacht, sondern weniger gesagt.

Psycho­logische Sicherheit bedeutet auch nicht, dass die Erwartungen an die Leistung sinken. Edmondson beschreibt sie im Gegenteil als Voraus­setzung dafür, hohen Ansprüchen überhaupt genügen zu können: Nur wo Probleme offen auf dem Tisch liegen, lassen sie sich lösen. Sicherheit ohne Leistungs­anspruch führt in die Wohlfühlzone. Leistungs­anspruch ohne Sicherheit führt in die Angst – und Angst macht Fehler nicht seltener, nur unsichtbar.

Und psycho­logische Sicherheit bedeutet nicht, dass alles erlaubt ist. Wer eine Sicherheits­regel bewusst umgeht oder Kolleginnen respektlos behandelt, muss mit Konsequenzen rechnen. Der Unterschied liegt zwischen einem Fehler, aus dem das Team lernen kann, und einem Verhalten, das nicht akzeptiert wird. Fehler klar zu benennen und diese Grenze klar zu ziehen, schafft mehr Sicherheit als Nachsicht.

Warum ist psycho­logische Sicherheit wichtig für Teams?

Weil die wichtigsten Informa­tionen in einer Organisation oft unbequem sind. Der Hinweis, dass der Zeitplan nicht einzuhalten ist. Der Zweifel an einer Entscheidung von oben. Die Beobachtung, dass ein Prozess auf dem Papier funktioniert, am Schalter aber nicht. Solche Informa­tionen erreichen die Führung nur, wenn es sich für die Mit­arbeitenden lohnt, sie auszu­sprechen.

Für ein Spital heisst das: Ein Beinahe-Fehler wird gemeldet, bevor er beim nächsten Mal eine Patientin trifft, und die Pflege spricht Bedenken auch gegenüber der Ärzte­schaft an. Für eine Verwaltung: Der Sach­bearbeiter sagt früh, dass die neue Regelung im Alltag nicht praktikabel ist. Auf der Baustelle ist der Zusammenhang am direktesten: Unfälle passieren selten, weil eine Regel fehlt. Sie passieren, weil jemand eine gefährliche Situation gesehen und nicht angesprochen hat.

Google kam bei der Untersuchung seiner eigenen Teams zum selben Schluss wie Edmondson: Entscheidend für den Erfolg war nicht die Zusammen­setzung des Teams, sondern ob die Mitglieder offen miteinander reden konnten.

Dazu kommt ein stillerer Effekt. Wo Sicherheit fehlt, fliesst viel Energie in Absicherung: Vor jeder Entscheidung holt man sich Rückendeckung, und Einwände kommen erst, wenn sich nichts mehr ändern lässt. Diese Energie fehlt dann für die Arbeit selbst.

Wie fördert man psycho­logische Sicherheit als Führungs­kraft?

Psycho­logische Sicherheit lässt sich nicht anordnen. «Bei uns darf man alles sagen» ist ein Satz, den Mit­arbeitende erst glauben, wenn sie es erlebt haben. Aufgebaut oder zerstört wird sie in kleinen Momenten – genauso wie das Vertrauen im Team. Die meisten dieser Momente sind Reaktionen der Führungs­kraft.

Jemand meldet einen Fehler. Die Reaktion «Wie konnte das passieren?» klingt nach einer Frage, wird aber als Vorwurf gehört. Eine andere Reaktion wäre: «Danke, dass du es sagst. Was können wir jetzt tun?» Wie es zum Fehler kam, lässt sich später gemeinsam anschauen – als Lernfrage, nicht als Schuldfrage.

Jemand widerspricht in der Sitzung. Ein Blick zur Decke, ein «Das haben wir doch schon entschieden» – und alle im Raum haben verstanden, dass Widerspruch hier unerwünscht ist. Diese Lektion hält Monate. Wer stattdessen fragt «Was siehst du, das ich nicht sehe?», erhält vielleicht eine Information, die die Entscheidung besser macht. Und das Team lernt das Gegenteil: Widerspruch ist hier willkommen.

Jemand bringt eine halbfertige Idee ein. Schweigen und weiter zum nächsten Traktandum kostet scheinbar nichts – ausser der nächsten Idee. Die Frage «Was müssten wir wissen, um das zu prüfen?» hilft den Team­mitgliedern, auch unausge­reifte, aber vielver­sprechende Ideen zu teilen.

Hinter diesen Reaktionen steht eine Haltung. In unseren Führungs­work­shops stellen wir zwei Fragen einander gegenüber: «Wie hole ich das Meiste aus meinen Leuten heraus?» und «Wie schaffe ich ein Umfeld, in dem meine Leute ihr Bestes leisten können?» Bei der ersten Frage treibt die Führungs­kraft an. Bei der zweiten gestaltet sie die Bedingungen. Psycho­logische Sicherheit entsteht bei der zweiten.

Drei Gewohnheiten helfen dabei:

• Die eigene Meinung zuletzt sagen. Wer als Chefin oder Chef zuerst spricht, beendet die Diskussion, bevor sie begonnen hat.
• Echte Fragen stellen und die Stille aushalten. Wer «Einwände?» fragt und nach zwei Sekunden weiterfährt, hat nicht wirklich gefragt. Anders wirkt es, wenn ihr fragt: «Was spricht aus eurer Sicht dagegen?» – und die Frage dann reihum an jede Person richtet und die Antwort abwartet.
• Die eigene Fehlbarkeit zeigen. Wer als Führungs­kraft zuerst von einem eigenen Fehler oder einer Schwäche erzählt, macht es den anderen leichter, dasselbe zu tun. Ein Satz wie «Ich kann etwas übersehen, deshalb brauche ich eure Sicht» ist kein Zeichen von Schwäche. Er erklärt dem Team, warum seine Meinung wirklich gefragt ist.

Entscheidend ist die Konstanz. Eine spöttische Bemerkung vor dem Team wirkt länger als zehn Einladungen zur Offenheit. Deshalb arbeiten wir in unseren Trainings mit den echten Sitzungen und Gesprächen der Teilneh­menden: Was habe ich gesagt, als zuletzt jemand wider­sprochen hat? Was hätte ich sagen können? Und welche kleine Gewohnheit probiere ich in den nächsten Wochen zu Beginn jeder Team­sitzung aus?

Ein Impuls für eure nächste Sitzung

Nehmt euch als Führungs­kraft vor der nächsten Team­sitzung zehn Minuten für drei Fragen:

1. Wann hat mir zuletzt jemand im Team wider­sprochen – und wie habe ich reagiert?
2. Von welchem Problem habe ich zu spät erfahren? Was hätte es der Person leichter gemacht, früher zu reden?
3. Was probiere ich in der Sitzung konkret aus – zum Beispiel meine Meinung erst am Schluss zu sagen?

Beobachtet anschlies­send, was sich verändert. Und wenn jemand etwas Unbequemes anspricht: Bedankt euch, bevor ihr antwortet. In diesem Moment lernt das Team, ob es sich lohnt, offen zu sein.

Psycho­logische Sicherheit entsteht nicht durch eine Ansage. Sie entsteht jedes Mal, wenn sich jemand verletzlich zeigt, riskiert, schlecht dazustehen – und dann eine positive Reaktion des Teams erlebt.