Konflikte im Team: Klären statt schlichten

Was ist Konfliktmanagement?

Ein Konflikt ist mehr als eine Meinungsverschiedenheit. Über den besten Weg zur Baustelle kann man sich streiten und danach zusammen Kaffee trinken. Zum Konflikt wird es, wenn zwei Menschen aufeinander angewiesen sind und mindestens eine Person das Gefühl hat: Was die andere tut oder will, steht dem im Weg, was mir wichtig ist – meinem Ziel, meinem Bedürfnis oder meinen Werten. Es geht also immer um etwas, das einem wichtig ist, und um jemanden, den man nicht einfach umgehen kann.

Dass es die Abhängigkeit braucht, klingt banal. Es erklärt aber, warum Konflikte so oft an Schnittstellen entstehen: Dort ist man aufeinander angewiesen, ohne den Alltag der anderen zu kennen. Und weil Konflikte subjektiv sind, nützt es wenig, wenn die Chefin findet, es sei doch alles in Ordnung. Sobald sich ein Mitarbeiter übergangen fühlt, gibt es einen Konflikt.

Beim Konfliktmanagement geht es darum, lösungsorientiert mit Konflikten umzugehen: Spannungen früh zu erkennen, sie anzusprechen, zu klären und die Ursachen zu beseitigen, damit derselbe Konflikt nicht in vier Wochen wieder auftaucht. Das Wort «Management» führt dabei etwas in die Irre. Es klingt, als liesse sich ein Konflikt steuern wie ein Projekt. Was sich tatsächlich steuern lässt, ist der Zeitpunkt, an dem man ihn anspricht. Und der liegt in den meisten Teams später, als er müsste.

Was Konfliktmanagement nicht meint: Konflikte vermeiden. Ein Team, in dem nie jemand widerspricht, hat nicht weniger Konflikte, sondern leisere. Meistens fehlt dort die psychologische Sicherheit, um sie auszusprechen.

Wo Konflikte wirklich entstehen

Der sichtbare Streit ist fast immer ein Symptom. Gestritten wird über den Ton in der Sitzung, über eine Mail mit zu vielen Leuten im CC, über den Parkplatz oder darüber, wer den Kaffeeraum aufräumt. Die Ursache liegt woanders.

Bei einer Schulverwaltung, die wir begleitet haben, knirschte es seit Monaten zwischen Sekretariat und Hausdienst. Die Reibung hatte weniger mit den Personen zu tun als mit Abläufen, die nie festgelegt worden waren: Wer reserviert die Räume? Wer meldet eine Reparatur, und wer entscheidet, wann sie erledigt wird? Solange das offen blieb, war jede Panne ein Grund, sich über die andere Seite zu ärgern. Der Konflikt liess sich deshalb nur lösen, indem beides gleichzeitig angegangen wurde: die Abläufe festlegen und die Zusammenarbeit im Team klären. Mit einem Versöhnungsgespräch allein wäre man zwei Wochen später wieder am gleichen Punkt gewesen.

Unklare Zuständigkeiten sind die häufigste Quelle, die wir sehen. Zwei Personen halten sich beide für zuständig – oder das Gegenteil ist der Fall, und niemand fühlt sich verantwortlich. Fast ebenso oft sind es unausgesprochene Erwartungen: Der Innendienst geht davon aus, dass sich die Verkaufsabteilung vor einer Zusage an den Kunden kurz abspricht. Die Verkaufsabteilung wiederum hält das für unnötig. Beide haben recht, aus ihrer Sicht. Und dann ist da der Druck. Auf einer Spitalstation, die seit Monaten mit zu wenig Leuten arbeitet, wird jede zusätzliche Anfrage der anderen Abteilung zur Zumutung, und der Ton wird schärfer. Das Team streitet dann über Umgangsformen, obwohl es über Prioritäten reden müsste.

Dazu kommt, dass wir im Alltag zwar viel miteinander reden, aber selten so, dass wir einander wirklich verstehen. Erwartungen bleiben unausgesprochen, und jede Seite geht davon aus, die andere wisse Bescheid. Gedacht ist nicht gesagt. Gesagt ist nicht gehört. Gehört ist nicht verstanden. Und verstanden ist noch lange nicht einverstanden. Auf jeder dieser Stufen kann ein Konflikt entstehen, ohne dass jemand etwas Böses wollte.

Je länger ein Konflikt dauert, desto weiter entfernt er sich von seinem Ursprung. Der Konfliktforscher Friedrich Glasl beschreibt das als Treppe nach unten. Zuerst verhärten sich die Positionen. Dann wird debattiert, und jede Seite will die andere mit Argumenten überzeugen. Dann hört das Reden auf, und es werden Tatsachen geschaffen: Man entscheidet allein, informiert nicht mehr, geht über die andere Person hinweg. Ab einer bestimmten Stufe suchen die Beteiligten Verbündete. Von da an zählt nur noch, wer gewinnt, und die ursprüngliche Sache interessiert niemanden mehr.

Deshalb lohnt es sich, früh hinzuschauen – solange es noch um die Sache geht und nicht ums Gewinnen.

Klärung oder Schlichtung: Wer übernimmt die Verantwortung?

Wenn zwei Mitarbeitende nicht mehr miteinander können, greifen viele Führungskräfte zur schnellen Lösung: Sie schlichten. Sie hören sich beide Seiten an, entscheiden, wie es weitergeht, und teilen es mit. «Ab jetzt macht Sandra die Planung und Marco die Einsätze.» Oder: «Ihr zwei reisst euch jetzt zusammen.»

Schlichten ist manchmal richtig. Wenn ein Konflikt Kundinnen, Patienten oder die Sicherheit gefährdet, muss jemand sofort entscheiden. Und wenn die Beteiligten gar nicht mehr miteinander reden, muss zuerst jemand festlegen, wie die Zusammenarbeit bis zur Klärung weiterläuft.

Nur löst Schlichten den Konflikt nicht. Die beiden haben einander nicht verstanden, sie haben eine Anweisung bekommen. Die Verantwortung für die Lösung liegt jetzt bei der Führungskraft – und damit auch die Verantwortung dafür, dass die Lösung funktioniert. Meistens hält eine solche Lösung aber nicht lange. Der Konflikt taucht in ein paar Monaten wieder auf, an einer anderen Stelle, mit einem anderen Anlass. Und die Führungskraft ist inzwischen selbst Konfliktpartei, weil eine Seite findet, der Entscheid sei ungerecht gewesen.

Klären heisst etwas anderes: Die Beteiligten finden gemeinsam heraus, was passiert ist, was jede Seite braucht und was sie einander zusagen können. Wer das Gespräch leitet, sorgt dafür, dass beide zu Wort kommen, dass beim Thema geblieben wird und dass niemand untergeht. Wer recht hat, entscheidet sie oder er nicht. Die Verantwortung für die Lösung bleibt bei den Menschen, die sie im Alltag umsetzen müssen. Das dauert länger als ein Machtwort. Dafür hält es.

Für Führungskräfte heisst das: Die erste Frage ist nicht «Wer hat angefangen?», sondern «Was braucht ihr, um wieder gut miteinander arbeiten zu können?». Die zweite Frage könnte sein: «Was davon könnt ihr selber klären, und wo braucht ihr eine Entscheidung von mir?» Denn manches lässt sich nicht verhandeln. Respekt im Umgang, Sicherheitsregeln, vereinbarte Abläufe: Das legt die Führung fest. Wie zwei Menschen innerhalb dieses Rahmens zusammenarbeiten, klären sie am besten selbst.

Wie sieht ein guter Klärungsprozess aus – ohne Schuldzuweisungen?

Ein Klärungsgespräch ist kein Tribunal, und es ist auch nicht der Ort, um Dampf abzulassen. Gesucht wird eine Antwort auf eine einzige Frage: Was muss sich ändern, damit die Zusammenarbeit wieder funktioniert? Damit das gelingt, braucht es eine klare Abfolge. So gehen wir vor:

1. 1. Zuerst einzeln. Vor dem gemeinsamen Gespräch hört die Führungskraft oder die begleitende Person jeder Seite allein zu. Was ist passiert? Was hat das ausgelöst? Was bräuchte es? Und: Was ist mein eigener Anteil? Wer diese Fragen für sich beantwortet hat, kommt anders ins Gespräch als jemand, der zum ersten Mal laut ausspricht, was ihn seit Monaten ärgert.
2. 2. Rahmen setzen. Ein ruhiger Ort, genug Zeit und wenige Regeln: Jede Seite redet aus. Beschrieben wird, was man gesehen und gehört hat, nicht, was man über die andere Person denkt. Und was in diesem Raum gesagt wird, bleibt in diesem Raum.
3. 3. Verstehen, bevor man entscheidet. Jede Person schildert ihre eigene Sicht, am besten mit den drei W aus der Feedback-Technik: Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch. Die andere Seite fasst zusammen, was sie gehört hat, bis das Gegenüber sagt: «Ja, so meine ich es.» Das ist noch keine Einigung. Aber oft ist es das erste Mal seit Monaten, dass sich jemand verstanden fühlt.
4. 4. Sortieren. Worum geht es wirklich? Von einem grossen Konflikt bleiben meist zwei oder drei konkrete Punkte übrig, in denen sich die beteiligten Personen uneinig sind. Und oft zeigt sich, dass ein Teil davon gar nicht zwischen den beiden liegt, sondern in einem unklaren Rollenverständnis oder einem fehlenden Entscheid.
5. 5. Vereinbarungen treffen und Nachhaltigkeit sicherstellen. Am Schluss steht fest, wer was ab wann anders macht, was die Führung entscheiden muss – und wann man wieder hinschaut. Ein Termin in drei oder vier Wochen gehört gleich in den Kalender. Sonst bleibt die Klärung ein gutes Gespräch, mehr nicht.

Wann ist externe Begleitung sinnvoll – und was passiert dann?

Die meisten Konflikte können Teams selbst klären, mit oder ohne Hilfe der Führungskraft. Glasl zieht die Grenze dort, wo die Beteiligten anfangen, Verbündete zu suchen. Ab dann steht das eigene Gesicht auf dem Spiel, und ein Gespräch unter vier Augen bringt selten noch etwas. Einige Warnzeichen sind:

• Es gibt Lager. Kolleginnen und Kollegen müssen sich entscheiden, auf welcher Seite sie stehen.
• Die Führungskraft ist selbst Teil des Konflikts – oder hat schon zweimal geschlichtet, ohne dass es geholfen hätte.
• Der Konflikt ist nach aussen spürbar, bei Kundinnen, Patienten oder Bürgern.
• Es gibt Krankheitsausfälle oder Kündigungen, die niemand offiziell mit dem Konflikt in Verbindung bringt.
• Die Beteiligten reden nur noch übereinander, nicht mehr miteinander.

Was passiert, wenn ihr uns dazuholt? Zuerst ein Gespräch mit der Person, die uns anfragt – meist die vorgesetzte Stelle oder HR: Worum geht es aus ihrer Sicht, und was soll am Ende anders sein? Dann Einzelgespräche mit allen Beteiligten. Sie sind vertraulich; was dort gesagt wird, bringt nur die Person selbst ins gemeinsame Gespräch ein. In diesen Gesprächen zeigt sich in der Regel schon, ob es um zwei Menschen geht, um ein ganzes Team oder um die Schnittstelle zwischen zwei Bereichen. Das entscheidet über das weitere Vorgehen.

Danach folgt die gemeinsame Klärung, als Gespräch oder als Workshop. Wir halten den Rahmen und sorgen dafür, dass beide Seiten gehört werden. Wir entscheiden nicht, wer recht hat. Statt lange über den Umgangston zu reden, gehen wir möglichst schnell zum Ursprung des Konflikts: zu den Rollen, den Abläufen, den Erwartungen. Am Ende stehen Abmachungen, die die Beteiligten selbst formuliert haben, und ein Termin, an dem wir gemeinsam prüfen, ob sie im Alltag halten.

Nicht jede Klärung endet mit Versöhnung. Manchmal ist das ehrliche Ergebnis, dass zwei Menschen ihre Aufgaben so aufteilen, dass sie sich weniger in die Quere kommen. Auch das ist eine Klärung, und oft eine Erleichterung für alle.

Wer Konflikte erkennen will, bevor sie eskalieren, kann das üben. In unseren Trainings arbeiten Führungskräfte und Mitarbeitende an eigenen Fällen aus dem Arbeitsalltag: Sie schauen selbstkritisch hin, was ihr eigener Anteil am Konflikt ist, und legen verbindliche nächste Schritte fest.

Ein Impuls für die nächste Woche

Wenn es in eurem Team gerade irgendwo harzt, nehmt euch zehn Minuten für drei Fragen:

1. 1. Welchem Konflikt gehe ich zurzeit aus dem Weg – und seit wann?
2. 2. Worüber wird gestritten, und was könnte der Ursprung sein: ein fehlendes Rollenverständnis, unausgesprochene Erwartungen, ein fehlender Entscheid oder starke Belastung?
3. 3. Wer sollte das erste Gespräch führen – ich, die Beteiligten selbst oder jemand von aussen?

Konflikte verschwinden nicht, wenn man sie nicht anspricht. Sie verlagern sich lediglich: in die Mails, in die Pausen, irgendwann in die Kündigung. Geklärt werden sie erst, wenn die Ursache angegangen wird.