Unternehmenskultur: Was im Alltag wirklich zählt

Was ist Unternehmenskultur?

Unternehmenskultur umfasst die geteilten Werte, Überzeugungen und Gewohnheiten, die das Zusammenarbeiten in einer Organisation prägen. Dazu gehören bewusst formulierte Grundsätze und ungeschriebene Regeln: Wie treffen wir Entscheidungen? Wie gehen wir mit Fehlern um? Wessen Meinung hat Gewicht? Was gilt bei uns als gute Leistung?

Werte geben eine Richtung vor. Ob sie im Alltag tragen, zeigt sich im Verhalten.

«Eigenverantwortung» kann beispielsweise bedeuten, dass Mitarbeitende innerhalb klarer Grenzen selbst entscheiden. Müssen sie trotzdem jede Kleinigkeit absichern, lernen sie etwas anderes: Warten ist offenbar sicherer als Handeln.

Solche Muster entstehen über Jahre. Sie hängen mit Erfahrungen, Führung, Abläufen und Anreizen zusammen. Auch innerhalb einer Organisation kann die Kultur unterschiedlich erlebt werden. Im eigenen Team funktioniert die Zusammenarbeit vielleicht hervorragend, während zwischen den Abteilungen Misstrauen herrscht.

Deshalb lohnt es sich, genau hinzuschauen, bevor man die ganze Organisation mit einem Etikett versieht.

Warum ist Unternehmenskultur wichtig?

Kultur beeinflusst, wie gut Menschen ihre Arbeit gemeinsam erledigen können. Kommen Informationen rechtzeitig an? Wird ein Problem angesprochen, solange sich noch etwas ändern lässt? Übernimmt jemand Verantwortung, wenn eine Aufgabe zwischen zwei Abteilungen liegen bleibt?

Für Kundinnen und Kunden, Patientinnen oder Bürger wird das schnell spürbar: Sie erhalten eine klare Antwort oder werden dreimal weiterverwiesen. Ein Fehler wird zügig behoben oder löst intern eine längere Suche nach Zuständigkeiten aus.

Auch für Mitarbeitende macht es einen Unterschied, ob sie ihre Energie für die eigentliche Aufgabe einsetzen können oder ständig nachfragen, sich absichern und Spannungen umgehen müssen.

Kulturarbeit hat deshalb viel mit der Leistungsfähigkeit einer Organisation zu tun. Sie schafft Raum für die Frage: Welche Art der Zusammenarbeit hilft uns, unseren Auftrag gut zu erfüllen – und was steht uns dabei im Weg?

Wie beginnt Kulturarbeit konkret?

Am Anfang braucht es Klarheit darüber, weshalb sich etwas verändern soll. «Wir brauchen eine bessere Kultur» ist dafür noch zu ungenau.

Bei younite klären wir mit der Geschäftsleitung und den internen Projektverantwortlichen zunächst: Was beschäftigt euch? Was soll für Mitarbeitende und Kunden leichter werden? Welche Stärken wollt ihr erhalten? Und welche Entscheidungen seid ihr bereit, dafür zu treffen?

Die Geschäftsleitung trägt Verantwortung für Richtung, Prioritäten und Rahmenbedingungen. Das Bild des Alltags entsteht im Gespräch mit den Menschen, die darin arbeiten.

In unseren Kulturprozessen verbinden wir deshalb vorhandene Mitarbeitendenbefragungen mit Gesprächen, Workshops und Einblicken vor Ort. Dabei beziehen wir verschiedene Funktionen, Hierarchiestufen und Standorte ein. Uns interessieren konkrete Situationen: Wann klappt die Zusammenarbeit gut? Wo stockt sie wiederholt? Was passiert dann genau?

So lässt sich unterscheiden, ob beispielsweise Erwartungen unklar sind, ein Entscheidungsweg zu lange dauert oder Informationen fehlen. Und es wird sichtbar, was bereits funktioniert und worauf man aufbauen kann.

Ein internes Kulturteam kann diese Arbeit mittragen. Es bringt unterschiedliche Perspektiven zusammen und hält die Verbindung zur Organisation. Dafür braucht es einen klaren Auftrag, verfügbare Zeit und Zugang zu den Personen, die Entscheidungen treffen.

Schon die Gestaltung eines Kulturprozesses ist eine Erfahrung für die Mitarbeitenden. Deshalb sollte sichtbar werden, was mit ihren Rückmeldungen passiert: Welche Themen greifen wir auf? Was ist entschieden? Wo können sie mitgestalten? Und was bleibt vorerst offen?

Was bedeutet ein Wert am Dienstagmorgen?

Wenn die Richtung klarer wird, folgt eine entscheidende Übersetzung: Was bedeutet ein gemeinsamer Wert für unsere tägliche Arbeit?

Nehmen wir «Verlässlichkeit». Für ein Team könnte das heissen:

«Wenn ich merke, dass ich einen Termin nicht halten kann, informiere ich die betroffene Person frühzeitig und bespreche mit ihr das weitere Vorgehen.»

Für «Respekt» könnte eine Vereinbarung lauten:

«Bevor wir einen Vorschlag verwerfen, fragen wir nach, welches Problem die andere Person damit lösen möchte.»

In unseren Teamworkshops arbeiten wir genau daran: Was bedeutet ein Wert für uns? Wo leben wir ihn bereits? Was möchten wir konkret verändern? Daraus entstehen wenige gemeinsame Massnahmen und persönliche Vorhaben – auch für die Führungskraft. Ein Folgetermin hilft, die Erfahrungen auszuwerten.

Gerade Führungskräfte prägen, wie ernst solche Vereinbarungen genommen werden. Wer Eigenverantwortung stärken möchte, muss Entscheidungsspielräume klären und aushalten, dass jemand innerhalb dieser Grenzen anders vorgeht als man selbst.

Ebenso gehören die Rahmenbedingungen auf den Tisch. Passen Ziele, Zuständigkeiten und Anerkennung zur gewünschten Zusammenarbeit? Wenn Abteilungen ausschliesslich an ihren eigenen Ergebnissen gemessen werden, arbeitet dieser Anreiz gegen jeden Wert, der Zusammenarbeit verlangt. Ein gemeinsamer Wert muss sich auch in solchen Entscheidungen wiederfinden.

Kultur entscheidet sich auch an den Schnittstellen

Im eigenen Team kennt man die Aufgaben und den Druck der anderen meist recht gut. Über die Abteilungsgrenze hinweg fehlen diese Einblicke oft.

Deshalb schaffen wir in Kulturprozessen gezielt Gelegenheiten, die Arbeit anderer Bereiche kennenzulernen: durch gemeinsame Workshops, gegenseitige Einblicke in den Arbeitsalltag und den Austausch über konkrete Fälle.

Ein Perspektivwechsel kann helfen, eine wiederkehrende Reibung besser zu verstehen. Vielleicht braucht der Kundendienst eine Information früher, als dem Verkauf bewusst ist. Vielleicht hat eine Freigabe einen guten Grund, aber niemand hat ihn erklärt.

Daraus sollten praktische Abmachungen entstehen: Welche Information braucht wer zu welchem Zeitpunkt? Was können wir direkt miteinander klären? Wer entscheidet, wenn unsere Prioritäten kollidieren?

Auch die eigenen Meetings sind ein guter Ansatzpunkt. Dort lässt sich beobachten, wer zu Wort kommt, wie mit Einwänden umgegangen wird und ob Entscheidungen am Ende klar sind. Wer die Meetingpraxis verändert, arbeitet damit an einem Stück Unternehmenskultur.

Wie lässt sich Unternehmenskultur messen?

Kultur lässt sich nicht wie eine Kennzahl ablesen. Erkennen lässt sie sich aber – am besten, wenn ihr Befragungen mit konkreten Beobachtungen und Gesprächen verbindet.

Zunächst sollte klar sein, welche Veränderung ihr überhaupt sehen möchtet. Geht es um direktere Rückmeldungen, bessere Abstimmung zwischen Bereichen oder mehr Entscheidungsspielraum?

Dazu passen beispielsweise Fragen wie:

• Kann ich Fehler oder Bedenken offen ansprechen?
• Erhalte ich aus anderen Bereichen die Informationen, die ich für meine Arbeit brauche?
• Weiss ich, welche Entscheidungen ich selbst treffen darf?
• Erlebe ich, dass vereinbarte Massnahmen weiterverfolgt werden?

Wer einige solcher Fragen in sinnvollen Abständen wiederholt, kann Entwicklungen erkennen. Für die Einordnung braucht es zusätzlich Beispiele: Was wurde im letzten Monat früher geklärt? Welche Entscheidung konnte das Team selbst treffen? Wo hat eine neue Abmachung noch nicht geholfen?

Dabei lohnt sich ein sorgfältiger Blick. Wenn plötzlich mehr Schwierigkeiten angesprochen werden, kann das auch ein Zeichen gewachsener Offenheit sein. Und ein besserer Befragungswert allein belegt noch nicht, welche Massnahme dazu beigetragen hat.

Wir verbinden deshalb in unserer Begleitung Rückmeldungen aus Befragungen mit der gemeinsamen Auswertung von Erfahrungen. Auf dieser Basis entscheidet ihr, was weitergeführt, angepasst oder beendet wird. So hilft die Auswertung bei der nächsten Entscheidung.

Ein Anfang, der in euren Kalender passt

Für einen ersten Schritt könnt ihr in einer bestehenden Führungs- oder Teamsitzung drei Fragen bearbeiten:

1. 1. Welche Situation aus den letzten zwei Wochen zeigt eine Stärke unserer Zusammenarbeit?
2. 2. Wo haben wir erlebt, dass unser Verhalten von einem gemeinsamen Anspruch abweicht?
3. 3. Welche konkrete Veränderung möchten wir für die nächsten vier Wochen ausprobieren?

Wählt eine Situation, die ihr selbst beeinflussen könnt. Vereinbart, wer was anders macht, und setzt gleich einen Termin für den Rückblick. Haltet ebenso fest, was eine Entscheidung der Geschäftsleitung oder die Zusammenarbeit mit einem anderen Bereich braucht.

Kulturentwicklung braucht auf Dauer eine gemeinsame Richtung, die Bereitschaft der Führung, an sich selbst zu arbeiten, und Menschen, die im Alltag neue Erfahrungen miteinander machen wollen.