Unternehmens­kultur: Was im Alltag wirklich zählt

Was ist Unternehmens­kultur?

Unternehmens­kultur umfasst die geteilten Werte, Überzeu­gungen und Gewohnheiten, die das Zusammen­arbeiten in einer Organisation prägen. Dazu gehören bewusst formulierte Grundsätze und unge­schriebene Regeln: Wie treffen wir Entschei­dungen? Wie gehen wir mit Fehlern um? Wessen Meinung hat Gewicht? Was gilt bei uns als gute Leistung?

Werte geben eine Richtung vor. Ob sie im Alltag tragen, zeigt sich im Verhalten.

«Eigen­verantwortung» kann beispiels­weise bedeuten, dass Mit­arbeitende innerhalb klarer Grenzen selbst entscheiden. Müssen sie trotzdem jede Kleinigkeit absichern, lernen sie etwas anderes: Warten ist offenbar sicherer als Handeln.

Solche Muster entstehen über Jahre. Sie hängen mit Erfahrungen, Führung, Abläufen und Anreizen zusammen. Auch innerhalb einer Organisation kann die Kultur unter­schiedlich erlebt werden. Im eigenen Team funktioniert die Zusammen­arbeit vielleicht hervorragend, während zwischen den Abteilungen Misstrauen herrscht.

Deshalb lohnt es sich, genau hinzuschauen, bevor man die ganze Organisation mit einem Etikett versieht.

Warum ist Unternehmens­kultur wichtig?

Kultur beeinflusst, wie gut Menschen ihre Arbeit gemeinsam erledigen können. Kommen Informa­tionen rechtzeitig an? Wird ein Problem angesprochen, solange sich noch etwas ändern lässt? Übernimmt jemand Verant­wortung, wenn eine Aufgabe zwischen zwei Abteilungen liegen bleibt?

Für Kundinnen und Kunden, Patientinnen oder Bürger wird das schnell spürbar: Sie erhalten eine klare Antwort oder werden dreimal weiter­verwiesen. Ein Fehler wird zügig behoben oder löst intern eine längere Suche nach Zustän­digkeiten aus.

Auch für Mit­arbeitende macht es einen Unterschied, ob sie ihre Energie für die eigentliche Aufgabe einsetzen können oder ständig nachfragen, sich absichern und Spannungen umgehen müssen.

Kulturarbeit hat deshalb viel mit der Leistungs­fähigkeit einer Organisation zu tun. Sie schafft Raum für die Frage: Welche Art der Zusammen­arbeit hilft uns, unseren Auftrag gut zu erfüllen – und was steht uns dabei im Weg?

Wie beginnt Kulturarbeit konkret?

Am Anfang braucht es Klarheit darüber, weshalb sich etwas verändern soll. «Wir brauchen eine bessere Kultur» ist dafür noch zu ungenau.

Bei younite klären wir mit der Geschäfts­leitung und den internen Projekt­verantwortlichen zunächst: Was beschäftigt euch? Was soll für Mit­arbeitende und Kunden leichter werden? Welche Stärken wollt ihr erhalten? Und welche Entschei­dungen seid ihr bereit, dafür zu treffen?

Die Geschäfts­leitung trägt Verant­wortung für Richtung, Prioritäten und Rahmen­bedingungen. Das Bild des Alltags entsteht im Gespräch mit den Menschen, die darin arbeiten.

In unseren Kultur­prozessen verbinden wir deshalb vorhandene Mit­arbeitenden­befragungen mit Gesprächen, Work­shops und Einblicken vor Ort. Dabei beziehen wir verschiedene Funktionen, Hierarchie­stufen und Standorte ein. Uns interes­sieren konkrete Situationen: Wann klappt die Zusammen­arbeit gut? Wo stockt sie wiederholt? Was passiert dann genau?

So lässt sich unter­scheiden, ob beispiels­weise Erwartungen unklar sind, ein Entscheidungs­weg zu lange dauert oder Informa­tionen fehlen. Und es wird sichtbar, was bereits funktioniert und worauf man aufbauen kann.

Ein internes Kultur­team kann diese Arbeit mittragen. Es bringt unter­schiedliche Perspektiven zusammen und hält die Verbindung zur Organisation. Dafür braucht es einen klaren Auftrag, verfügbare Zeit und Zugang zu den Personen, die Entschei­dungen treffen.

Schon die Gestaltung eines Kultur­prozesses ist eine Erfahrung für die Mit­arbeitenden. Deshalb sollte sichtbar werden, was mit ihren Rück­meldungen passiert: Welche Themen greifen wir auf? Was ist entschieden? Wo können sie mitgestalten? Und was bleibt vorerst offen?

Was bedeutet ein Wert am Dienstag­morgen?

Wenn die Richtung klarer wird, folgt eine entschei­dende Übersetzung: Was bedeutet ein gemeinsamer Wert für unsere tägliche Arbeit?

Nehmen wir «Verläss­lichkeit». Für ein Team könnte das heissen:

«Wenn ich merke, dass ich einen Termin nicht halten kann, informiere ich die betroffene Person frühzeitig und bespreche mit ihr das weitere Vorgehen.»

Für «Respekt» könnte eine Vereinbarung lauten:

«Bevor wir einen Vorschlag verwerfen, fragen wir nach, welches Problem die andere Person damit lösen möchte.»

In unseren Team­work­shops arbeiten wir genau daran: Was bedeutet ein Wert für uns? Wo leben wir ihn bereits? Was möchten wir konkret verändern? Daraus entstehen wenige gemeinsame Massnahmen und persönliche Vorhaben – auch für die Führungs­kraft. Ein Folgetermin hilft, die Erfahrungen auszuwerten.

Gerade Führungs­kräfte prägen, wie ernst solche Verein­barungen genommen werden. Wer Eigen­verantwortung stärken möchte, muss Entscheidungs­spielräume klären und aushalten, dass jemand innerhalb dieser Grenzen anders vorgeht als man selbst.

Ebenso gehören die Rahmen­bedingungen auf den Tisch. Passen Ziele, Zustän­digkeiten und Anerkennung zur gewünschten Zusammen­arbeit? Wenn Abteilungen aus­schliesslich an ihren eigenen Ergebnissen gemessen werden, arbeitet dieser Anreiz gegen jeden Wert, der Zusammen­arbeit verlangt. Ein gemeinsamer Wert muss sich auch in solchen Entschei­dungen wiederfinden.

Kultur entscheidet sich auch an den Schnitt­stellen

Im eigenen Team kennt man die Aufgaben und den Druck der anderen meist recht gut. Über die Abteilungs­grenze hinweg fehlen diese Einblicke oft.

Deshalb schaffen wir in Kultur­prozessen gezielt Gelegen­heiten, die Arbeit anderer Bereiche kennen­zulernen: durch gemeinsame Work­shops, gegenseitige Einblicke in den Arbeits­alltag und den Austausch über konkrete Fälle.

Ein Perspektiv­wechsel kann helfen, eine wieder­kehrende Reibung besser zu verstehen. Vielleicht braucht der Kundendienst eine Information früher, als dem Verkauf bewusst ist. Vielleicht hat eine Freigabe einen guten Grund, aber niemand hat ihn erklärt.

Daraus sollten praktische Abmachungen entstehen: Welche Information braucht wer zu welchem Zeitpunkt? Was können wir direkt miteinander klären? Wer entscheidet, wenn unsere Prioritäten kollidieren?

Auch die eigenen Meetings sind ein guter Ansatzpunkt. Dort lässt sich beobachten, wer zu Wort kommt, wie mit Einwänden umgegangen wird und ob Entschei­dungen am Ende klar sind. Wer die Meeting­praxis verändert, arbeitet damit an einem Stück Unternehmens­kultur.

Wie lässt sich Unternehmens­kultur messen?

Kultur lässt sich nicht wie eine Kennzahl ablesen. Erkennen lässt sie sich aber – am besten, wenn ihr Befragungen mit konkreten Beobach­tungen und Gesprächen verbindet.

Zunächst sollte klar sein, welche Veränderung ihr überhaupt sehen möchtet. Geht es um direktere Rück­meldungen, bessere Abstimmung zwischen Bereichen oder mehr Entscheidungs­spielraum?

Dazu passen beispiels­weise Fragen wie:

• Kann ich Fehler oder Bedenken offen ansprechen?
• Erhalte ich aus anderen Bereichen die Informa­tionen, die ich für meine Arbeit brauche?
• Weiss ich, welche Entschei­dungen ich selbst treffen darf?
• Erlebe ich, dass vereinbarte Massnahmen weiter­verfolgt werden?

Wer einige solcher Fragen in sinnvollen Abständen wiederholt, kann Entwick­lungen erkennen. Für die Einordnung braucht es zusätzlich Beispiele: Was wurde im letzten Monat früher geklärt? Welche Entscheidung konnte das Team selbst treffen? Wo hat eine neue Abmachung noch nicht geholfen?

Dabei lohnt sich ein sorgfältiger Blick. Wenn plötzlich mehr Schwie­rigkeiten angesprochen werden, kann das auch ein Zeichen gewachsener Offenheit sein. Und ein besserer Befragungs­wert allein belegt noch nicht, welche Massnahme dazu beigetragen hat.

Wir verbinden deshalb in unserer Begleitung Rück­meldungen aus Befragungen mit der gemeinsamen Auswertung von Erfahrungen. Auf dieser Basis entscheidet ihr, was weiter­geführt, angepasst oder beendet wird. So hilft die Auswertung bei der nächsten Entscheidung.

Ein Anfang, der in euren Kalender passt

Für einen ersten Schritt könnt ihr in einer bestehenden Führungs- oder Team­sitzung drei Fragen bearbeiten:

1. Welche Situation aus den letzten zwei Wochen zeigt eine Stärke unserer Zusammen­arbeit?
2. Wo haben wir erlebt, dass unser Verhalten von einem gemeinsamen Anspruch abweicht?
3. Welche konkrete Veränderung möchten wir für die nächsten vier Wochen ausprobieren?

Wählt eine Situation, die ihr selbst beeinflussen könnt. Vereinbart, wer was anders macht, und setzt gleich einen Termin für den Rückblick. Haltet ebenso fest, was eine Entscheidung der Geschäfts­leitung oder die Zusammen­arbeit mit einem anderen Bereich braucht.

Kultur­entwicklung braucht auf Dauer eine gemeinsame Richtung, die Bereitschaft der Führung, an sich selbst zu arbeiten, und Menschen, die im Alltag neue Erfahrungen miteinander machen wollen.