Coaching für Führungs­kräfte: Wenn Wissen allein nicht reicht

Wann ist Coaching für Führungs­kräfte sinnvoll?

Ein Führungs­coaching, oft auch Leadership-Coaching genannt, hilft in Situationen wie diesen:

• Ihr übernehmt eine neue Führungs­rolle, vielleicht im Team, in dem ihr bisher selbst mit­gearbeitet habt.
• Ein Gespräch, das ihr führen müsstet, schiebt ihr seit Wochen vor euch her.
• Vieles läuft über euren Tisch, obwohl ihr mehr Verant­wortung abgeben möchtet.
• Ihr steht zwischen den Erwartungen von oben, etwa der Geschäfts­leitung oder der Politik, und den Anliegen eures Teams.
• Der Druck ist seit Längerem hoch, und ihr merkt, dass eure Geduld oder eure Energie nachlässt.

Dahinter stehen ganz praktische Fragen. Wie spreche ich etwas klar an, ohne dass die Zusammen­arbeit leidet? Wie führe ich eine Diskussion zu einem verbind­lichen Entscheid? Und warum greife ich immer wieder ein, obwohl ich eigentlich delegieren möchte?

Coaching ist kein Zeichen dafür, dass etwas schiefläuft. Viele Führungs­kräfte nutzen es bewusst, um sich in einer neuen Rolle zu orientieren oder ihre Führung weiterzu­entwickeln, lange bevor eine Situation eskaliert. Manche Organi­sationen bieten es gezielt neuen Führungs­kräften in den ersten Monaten an. Ihr könnt ein Coaching aber auch selbst anstossen, über eure vorgesetzte Person, über HR oder direkt bei uns.

Wie läuft ein Führungs­coaching ab und wie lange dauert es?

Ein Führungs­coaching dauert bei uns meist rund drei Monate. Gecoacht werdet ihr von Sina Mehl oder Kai Christen. Beide unterrichten auch an der ZHAW im CAS Personal­führung im öffentlichen Sektor.

Am Anfang steht ein Strategie­gespräch, in dem ihr die Person kennenlernt, die euch begleitet. Wir klären, was euch beschäftigt, was sich verändern soll und woran ihr im Alltag merken würdet, dass ihr weiter­gekommen seid. Danach erhaltet ihr ein Angebot. Die Begleitung selbst hat drei Teile:

1. Ein ausführ­licher Einstieg. Wir nehmen uns einen halben oder ganzen Tag Zeit, gerne ausserhalb des gewohnten Arbeits­umfelds. Wir schauen auf Situationen, die euch beschäftigen: Was ist passiert? Wie habt ihr reagiert? Welche Erwartungen waren ausge­sprochen, welche nur angenommen? Am Ende stehen wenige Vorhaben, die ihr ausprobieren wollt.
2. Umsetzen im Alltag. In den folgenden Wochen setzt ihr eure Vorhaben um, und wir begleiten euch dabei. Steht eine wichtige Situation an, könnt ihr euch auch kurzfristig per Nachricht melden. Was ihr zwischen den Terminen ausprobiert und erlebt, ist der wichtigste Teil des Coachings.
3. Bilanz ziehen. Im Abschluss­gespräch schaut ihr zurück: Was hat sich verändert? Wo braucht es noch Aufmerk­samkeit? Und wie bleibt ihr ohne Begleitung dran?

Neben dem Einstieg und dem Abschluss­gespräch kommen je nach Vereinbarung einige kürzere Gespräche dazu. So lässt sich ein Coaching auch neben einem vollen Arbeits­alltag oder im Schicht­betrieb einplanen. Geht es nur um eine bestimmte Situation, etwa ein wichtiges Gespräch, kann auch ein einzelnes Coaching­gespräch reichen.

In den Gesprächen hören wir zu, fragen nach und sagen, was uns auffällt, auch wenn es unbequem ist. Wir gehen von euren Stärken aus. Wo es hilft, bringen wir ein Modell zu Führung oder Kommuni­kation ein. Die Lösungen entwickelt ihr selbst, denn ihr kennt euren Alltag am besten.

Die Team­leiterin, die ihr Feedback­gespräch immer wieder verschiebt, könnten wir zum Beispiel fragen: «Was macht gerade dieses Gespräch für dich so schwierig?» Vielleicht erzählt sie dann, dass sie und der Mitarbeiter bis vor einem Jahr noch Kollegen im selben Team waren. In diesem Fall geht es im Coaching auch um ihre neue Rolle. Für das Gespräch selbst kann sie ihre Rückmeldung mit den drei W vorbereiten, also mit ihrer Wahrnehmung, der Wirkung und ihrem Wunsch. Danach fragt sie bewusst nach seiner Sicht.

Den Einstieg machen wir wenn möglich vor Ort, in unserem Büro in Luzern oder bei euch. Weitere Gespräche finden je nach Situation online statt. Wir begleiten Führungs­kräfte aus Unternehmen und öffentlichen Organi­sationen in der ganzen Deutsch­schweiz, vor allem im Raum Zürich und Luzern.

Coaching, Training oder Team­entwicklung: Was passt wann?

Welches Format passt, hängt davon ab, wo die Schwie­rigkeit liegt:

• Ein Training, wenn mehrere Führungs­kräfte gemeinsame Grundlagen brauchen, etwa zu Feedback, Delegation oder Gesprächs­führung.
• Ein Coaching, wenn eine Person die Grundlagen kennt und in einer bestimmten Situation trotzdem nicht weiterkommt.
• Eine Team­entwicklung, wenn Zustän­digkeiten unklar sind, Absprachen unter­schiedlich verstanden werden oder ein Konflikt mehrere Personen betrifft.

In einem Führungs­training vermitteln wir Vorgehens­weisen. Die Teilneh­menden probieren sie aus und erhalten Rückmeldung. Im Coaching findet ihr selbst heraus, was in eurer Situation funktioniert, und wir unterstützen euch dabei.

Ein Training wirkt stärker, wenn danach ein Coaching folgt. Darauf deutet eine oft zitierte Studie aus einer städtischen Behörde in den USA hin. Nach einem klassischen Führungs­training für 31 Führungs­kräfte stieg die Produk­tivität um 22 Prozent. Nach dem anschlies­senden Einzel­coaching lag der Zuwachs bei 88 Prozent. Die Studie ist klein und hatte keine Kontroll­gruppe. Sie deckt sich aber mit unserer Erfahrung: Was nach einem Training begleitet wird, hält besser.

Manche Fragen lassen sich zudem nicht allein klären. Eine Führungs­kraft, die mehr Verant­wortung abgeben möchte, kann im Coaching herausfinden, weshalb sie so oft eingreift. Welche Entschei­dungen ihre Mit­arbeitenden künftig selbst treffen und wann eine Rücksprache nötig ist, muss sie aber mit dem Team vereinbaren. Deshalb verbinden wir ein Einzel­coaching bei Bedarf mit einem Team­work­shop, den wir gemeinsam mit der Führungs­kraft vorbereiten.

Was sollten HR-Verant­wortliche beim Start eines Coachings beachten?

Wenn ihr als HR-Verant­wortliche ein Coaching anstosst, bezieht die Führungs­kraft von Anfang an ein. Ein Coaching wirkt nur, wenn sie selbst etwas verändern möchte.

Beschreibt gemeinsam, was sich verändern soll, so konkret, dass man es bei der Arbeit bemerkt. «Ich möchte souveräner führen» ist ein verständ­licher Wunsch, aber schwer zu überprüfen. «Wenn jemand eine Abmachung nicht einhält, spreche ich es in derselben Woche an» lässt sich beobachten.

Bewährt hat sich, dass Führungs­kraft, vorgesetzte Person oder HR und Coach die Ziele zu Beginn gemeinsam festhalten. Das kann bereits im Strategie­gespräch geschehen. In der Fachsprache heisst diese Vereinbarung Dreiecks­kontrakt. Darin legt ihr auch fest, was vertraulich bleibt. Die Inhalte der Coaching­gespräche gehören der Führungs­kraft. Über Ziele und Fortschritte berichtet sie selbst, zum Beispiel in einem gemeinsamen Abschluss­gespräch.

Achtet bei der Auswahl besonders darauf, ob die Zusammen­arbeit stimmt. Ein interna­tionales Forschungs­team hat dazu fast 1'900 Coachings aus 34 Ländern ausgewertet. Wie wirksam die Gecoachten ihr Coaching erlebten, hing eng mit der Arbeits­beziehung zum Coach zusammen, besonders damit, wie sie selbst diese Beziehung einschätzten. Ob Coach und Führungs­kraft eine ähnliche Persön­lichkeit hatten, spielte dagegen keine Rolle. Lasst die Führungs­kraft ihren Coach deshalb vor dem Start selbst kennenlernen und mit­entscheiden, ob sie mit dieser Person arbeiten möchte.

Wann ist Coaching nicht das richtige Mittel?

Coaching passt nicht zu jeder Situation:

• Die Entscheidung über eine Person ist eigentlich schon gefallen, und das Coaching soll nur noch zeigen, dass man alles versucht hat. Dann ist ein offenes Gespräch über die Entscheidung fairer.
• Das Problem liegt in unklaren Strukturen oder fehlenden Ressourcen. Dann helfen geklärte Rollen, Abläufe und Prioritäten mehr.
• Jemand ist stark erschöpft. Dann braucht es zuerst ärztliche Unter­stützung.

Ein Impuls vor eurem nächsten schwierigen Gespräch

Gibt es ein Gespräch, das ihr seit einiger Zeit vor euch herschiebt? Nehmt euch eine Viertel­stunde und beantwortet für euch drei Fragen:

1. Was genau möchte ich mit diesem Gespräch erreichen?
2. Was befürchte ich, wenn ich es führe, und wie wahr­scheinlich ist das?
3. Mit welchem Satz könnte ich beginnen?

Schreibt die Antworten auf. Für den Anfang genügen ein, zwei einfache Sätze, zum Beispiel: «Ich möchte mit dir über unsere Abmachungen reden. Mir ist etwas aufgefallen, und ich möchte auch hören, wie du das siehst.» Legt danach einen Termin fest, statt auf den richtigen Moment zu warten.

Ein schwieriges Gespräch wird selten leichter, wenn man es aufschiebt. Und wenn ihr merkt, dass ihr immer wieder an derselben Stelle hängen bleibt, hilft das Gespräch mit jemandem, der nicht selbst Teil der Situation ist.