Führungs­wechsel in der Verwaltung: Was ein guter Übergang braucht

Was löst ein Führungs­wechsel im Team aus?

Ein Team findet nach einem Wechsel nicht automatisch dort wieder zusammen, wo es vorher stand. Der Psychologe Bruce Tuckman hat beschrieben, wie Teams sich finden, sich reiben, sich auf gemeinsame Regeln einigen und dann richtig ins Arbeiten kommen. Das ist kein fester Ablauf, aber ein hilfreiches Bild: Nach einem Führungs­wechsel kann ein Team wieder in eine frühere Phase zurückfallen. Dann wird neu ausgehandelt, was längst geklärt schien: Wer entscheidet was? Was gilt noch? Wer hat welchen Platz?

Das ist normal. Schwierig wird es, wenn niemand darüber spricht. Dann zeigt sich die Unsicherheit auf Umwegen. Einzelne gehen mit ihren Fragen direkt zur Verwaltungsleitung oder zur zuständigen Gemeinderätin statt zur neuen Chefin. Entscheide bleiben liegen, weil niemand weiss, wer sie jetzt treffen darf. Oder es heisst bei jeder Neuerung: «Das haben wir immer anders gemacht.»

Auch die einzelnen Menschen im Team brauchen Zeit. In unseren Führungs­trainings arbeiten wir mit der Veränderungskurve. Sie beschreibt Reaktionen, die viele bei einer Veränderung erleben: Schock und Verneinung, dann Einsicht und Akzeptanz, schliesslich das Ausprobieren, bis das Neue zum Alltag gehört. Nicht alle erleben jede dieser Phasen, und nicht alle sind zur gleichen Zeit am gleichen Punkt. Die einen freuen sich auf frischen Wind, die anderen vermissen den alten Chef. Beides hat Platz.

Achtet besonders auf die Personen, die während einer Vakanz zusätzliche Aufgaben übernommen haben. Sie müssen jetzt vielleicht Verant­wortung zurückgeben. Sagt ausdrücklich, was sie in dieser Zeit geleistet haben, und klärt gemeinsam, welche Aufgaben sie behalten.

Was wir in Verwaltungen häufig sehen

In unserer Arbeit mit Gemeinden und Städten und an der ZHAW, wo wir im CAS Personal­führung im öffentlichen Sektor unterrichten, begegnen uns immer wieder ähnliche Muster:

• Die Stellenbeschreibungen stimmen nicht mehr. Aufgaben sind über die Jahre gewachsen, und Mit­arbeitende haben Verant­wortung übernommen, die nirgends festgehalten ist. Wer neu führt, merkt das oft erst, wenn etwas liegen bleibt.
• Wissen hängt an einzelnen Personen. Vieles steht in keinem Dokument, etwa welche Fristen gelten, wen man bei welchem Anliegen anruft oder warum ein Ablauf so ist, wie er ist.
• Die Rolle der neuen Führungs­person ist offen. In kleineren Verwaltungen arbeiten die meisten Kaderpersonen fachlich mit. Offen ist oft, wie viel Zeit für Führung vorgesehen ist und welche Fachaufgaben die neue Person dafür abgibt. Wenn das niemand klärt, bleibt sie meist bei der Facharbeit, die sie kennt.
• Die Erwartungen von oben sind nicht besprochen. Je nach Gemeinde hat der Gemeinderat, eine Kommission oder die Verwaltungsleitung die Stelle besetzt. Was die Anstellungsbehörde in den ersten Monaten von der neuen Person erwartet und was diese dafür braucht, ist selten Thema.

Die ersten 100 Tage: Was neue Führungs­kräfte klären sollten

Wenn ihr neu führt, müsst ihr in den ersten Wochen nicht alles verändern. Was dringend ist, entscheidet ihr natürlich trotzdem. Wichtiger ist aber, früh ein paar Dinge zu klären:

1. 1. Zuhören, bevor ihr etwas ändert. Führt in den ersten Wochen mit allen im Team ein Einzelgespräch: Was läuft gut? Was sollte ich auf keinen Fall ändern? Was ärgert dich schon lange? Die Antworten zeigen schnell, wo es harzt. Erzählt dem Team danach, was ihr gehört habt und was ihr davon angehen wollt. So merken alle, dass ihre Sicht zählt.
2. 2. Die eigene Rolle klären, nach oben und nach unten. Was erwartet die vorgesetzte Stelle von mir, und was erwartet das Team? Was darf ich selbst entscheiden? Ein Teil davon ist in Reglementen festgehalten, etwa bis zu welchem Betrag ihr Ausgaben bewilligen dürft. Vieles ist aber nirgends geregelt. Klärt das in den ersten Wochen, solange noch kein Konflikt im Raum steht. Vereinbart mit eurer vorgesetzten Stelle gleich zu Beginn ein Gespräch nach rund drei Monaten. Seid ihr neu angestellt, lässt es sich mit dem Gespräch am Ende der Probezeit verbinden.
3. 3. Den Rollenwechsel offen ansprechen. Besonders anspruchs­voll ist der Schritt von der Kollegin oder vom Kollegen zur Führungs­person im eigenen Team. Sprecht ihn offen an, zum Beispiel so: «Ich bin jetzt eure Chefin, und das ist auch für mich neu. Ferienplanung, Prioritäten und Mit­arbeitendengespräche laufen ab jetzt über mich. Bevor ich sonst etwas ändere, möchte ich mit euch anschauen, was gut läuft.» Ihr könnt kollegial bleiben. In manchen Momenten müsst ihr aber Chefin oder Chef sein, etwa wenn eine Leistung nicht stimmt oder ein Entscheid unbequem ist.
4. 4. Zustän­digkeiten aufschreiben. Haltet gemeinsam fest, wer was macht, wer wen vertritt und wer worüber entscheidet. Bewährt hat sich, dass zuerst alle aufschreiben, welche Aufgaben sie heute tatsächlich erledigen. Danach schaut ihr die Listen gemeinsam an. So werden Lücken und Überschneidungen schnell sichtbar. Ob sich daraus etwas an den offiziellen Stellenbeschreibungen ändert, klärt ihr anschlies­send mit dem Personal­dienst.
5. 5. Nach drei Monaten um Feedback bitten. Fragt das Team: «Was ist besser geworden? Was fehlt euch? Was soll ich anders machen?» Gebt die Fragen ein paar Tage vorher bekannt. Wer lieber schriftlich und ohne Namen antwortet, soll das tun können. Wie ihr auf die Antworten reagiert, entscheidet mit, ob das Team auch künftig offen ist. Mehr dazu im Impuls zur psycho­logischen Sicherheit.

Was gehört in ein Übergabe­dossier?

Ein Übergabe­dossier sichert das Wissen, das sonst mit der bisherigen Stelleninhaberin oder dem bisherigen Stelleninhaber verloren geht. Es muss nicht lang sein. Diese Punkte sollten aber darin stehen:

• Laufende Geschäfte mit Stand, nächsten Schritten und Fristen
• Wiederkehrende Termine im Jahr, etwa Budgetprozess und Rechnungsabschluss, Gemeindeversammlung oder Parlament, Abstimmungen und Wahlen sowie die Sitzungen von Gemeinderat und Kommissionen
• Zusagen, die noch offen sind: Wem wurde was versprochen?
• Wichtige Ansprech­personen innerhalb und ausserhalb der Verwaltung
• Systeme und Ablagen der Stelle sowie Zugriffsrechte und Unterschriftsberechtigungen, die neu erteilt werden müssen
• Stellvertretungen und Zustän­digkeiten im Team
• Heikle Geschäfte, von denen die neue Person wissen sollte, bevor sie darauf angesprochen wird

Persönliche Einschätzungen zu einzelnen Mit­arbeitenden und vertrauliche Personalthemen gehören nicht ins Dossier. Besprecht sie in einem persönlichen Übergabegespräch, wenn nötig zusammen mit dem Personal­dienst. Ist die bisherige Person schon weg, stellt das Team das Dossier gemeinsam zusammen. Das Wissen ist meist noch vorhanden, aber auf mehrere Personen verteilt. Wenn möglich, vereinbart ihr mit der Vorgängerin oder dem Vorgänger zusätzlich einige Stunden für Rückfragen in den ersten Monaten.

Was können Verwaltungsleitung, Personal­dienst und Team beitragen?

Als Verwaltungsleitung oder Personal­dienst könnt ihr vor dem Wechsel am meisten tun. Plant wenn möglich einige Wochen Überlappung ein und budgetiert sie früh. Formuliert den Auftrag schriftlich, bevor die neue Person beginnt, und stellt sie dem Team persönlich vor, am besten schon vor ihrem ersten Arbeitstag. Hat sich jemand aus dem Team ebenfalls beworben, sucht mit dieser Person das Gespräch, bevor die Wahl bekannt wird.

Nach dem Start hilft es, in den ersten Monaten regelmässig nachzufragen und der neuen Person den Rücken zu stärken, wenn es unbequem wird. Kommen Mit­arbeitende mit Alltagsfragen direkt zu euch, schickt sie freundlich zur neuen Führungs­person. Geht es um einen Konflikt mit der neuen Führungs­person selbst, hört zuerst zu und bezieht sie danach ein. Achtet auch darauf, dass sie in den ersten Wochen nicht ganz im Tagesgeschäft verschwindet, sonst fehlt die Zeit für die Führung.

Auch das Team trägt etwas bei. Ein Team­work­shop nach den ersten Wochen schafft einen Rahmen, in dem alle sagen können, was sie brauchen. Dort lassen sich Erwartungen klären und ein paar gemeinsame Abmachungen treffen: wie Informa­tionen fliessen, wie Entscheide fallen und wie das Team mit Spannungen umgeht. Hilfreich ist auch die Frage, was das Team künftig weglässt oder an andere abgibt. Oft braucht eine Nebenaufgabe viel mehr Zeit, als alle dachten. Wie solche Abmachungen aussehen können, beschreiben wir im Impuls zur Team­entwicklung.

Wann hilft eine Begleitung von aussen?

Viele Führungs­wechsel gelingen ohne externe Unter­stützung. In einigen Situationen lohnt sich aber ein Blick von aussen:

• Die neue Führungs­person war bisher Teil des Teams und gerät in Rollenkonflikte.
• Im Team gibt es alte Spannungen, die mit dem Wechsel wieder aufbrechen.
• Rollen und Zustän­digkeiten sind seit Jahren nicht mehr geklärt worden.
• Mehrere Wechsel kommen zusammen, in der Führung und im Team.
• Die politische Führung möchte wissen, wo die Abteilung steht, und wünscht sich eine Einschätzung von aussen.

Wenn wir einen Führungs­wechsel begleiten, arbeiten wir mit der neuen Führungs­person, mit dem Team und, wo es sinnvoll ist, mit der vorgesetzten Stelle. Die neue Führungs­person erhält ein Coaching zu ihrer Rolle, ihren Prioritäten und den ersten schwierigen Gesprächen. Was im Coaching besprochen wird, bleibt vertraulich. Mit dem Team klären wir in Work­shops, was bleibt, was sich ändert und wie es künftig zusammen­arbeitet. Die vorgesetzte Stelle erhält eine Einschätzung, wo die Abteilung steht, und Empfehlungen für die nächsten Schritte. Welche Erkenntnisse in diese Einschätzung einfliessen, vereinbaren wir zu Beginn mit allen Beteiligten. Wie das in einer Gemeinde aussehen kann, zeigt unser Projekt mit der Gemeinde Trimbach.

Ein Impuls für eure nächste Kadersitzung

Wenn bei euch ein Führungs­wechsel ansteht oder vor kurzem stattgefunden hat, nehmt euch zehn Minuten für drei Fragen:

1. 1. Was weiss bei uns nur eine einzige Person, und ist es irgendwo aufgeschrieben?
2. 2. Was erwartet die vorgesetzte Stelle von der neuen Führungs­person, und weiss die neue Person das?
3. 3. Was braucht das Team in den nächsten drei Monaten, um sich neu zu finden?

Ein Führungs­wechsel ist eine gute Gelegenheit, Dinge zu klären, die lange liegen geblieben sind.